Performans yönetimi, insan kaynakları yönetiminin bir fonksiyonu olarak şirketlerin  diğer fonksiyonlarına altyapı oluşturacak nitelikte bir değerlendirme sistemi olmalıdır. Bu sistem, çalışanların görev alanındaki etkinliğini, verimlilik düzeyini ve uygunluğunu ölçmek için kullanılır.

Öncelikle pozisyon için önceden belirlenmiş performans kriterleri olmalı ki kişinin işe girişi ile başlayan sürecin izlenmesi ve değerlendirilmesi mümkün olsun. Sonrasında bu değerlendirmeye göre ödüllendirilme, gelişim ve eğitim faaliyetlerinin planlanması yapılabilsin.  Bu da, çalışan için kariyer ve işletme yedekleme planı kapsamında bir sistemin işleyişine dönüşmelidir.

Meseleye bu açıdan bakıldığında performansın ölçülmesi ve değerlendirilmesi sorunuyla baş başa kalırız. Bu konunun, şirketin müşterilerine karşı yürüttüğü hizmetlerin yalnızca çıktılarıyla değil, sonuçlarıyla birlikte değerlendirmeye yönelik analitik süreçleri kapsadığı unutulmamalıdır. Örneğin, çevreci bir gazetenin tirajı sayısal bir değerdir; satıştaki ticari başarısını gösterebilir.  Oysa onun okurlarını bilinçlendirme konusundaki etkinliği ölçüldüğünde sonuçlara ulaşılır. Kalıcı olduğunu gösteren de bunlardır.

Satışlarla ilgili istatistikler sayısal çıktıları olarak tek başına çok şey ifade etmezler. Şirketin kuruluş amacının nasıl anlaşıldığının, imajının, markalaşma etkinliğinin, topluma kazandırdıklarının ölçülmesi sonuçları belirler. Daha teknik bir ifadeyle, şirketin ürün ve hizmet sunumunda kullanılan kaynakların verimliliğini ölçmek için düzenli veri toplanması, değerlendirmelerin alınması önemlidir. Daha sonra, bu veriler analiz edilerek okunur hale gelmesi için yazılı raporlamayla bilgiye dönüştürülmelidir. Yazılı diyorum, zira çoğu organizasyon, sayısal sonuçları rapor olarak algılayan yöneticilerin sözel değerlendirmeleriyle zayıf bir hafızaya sahip olarak yaşamını sürdürüyor.

Performans sistemi, performans ve başarının ölçümünde sübjektif değerlendirmelerin yanıltıcı etkisinden arınmış olmalıdır. Sistem bireyin başarı grafiğini çizebilmek için bireye ve şirket üst yönetimine geribildirim sağlamayı amaçlar. Veri tabanlı ölçüm sonuçlarını dikkate alan objektif kararlara ihtiyaç vardır.

Bunun yanı sıra sistem:

• Yönetim çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyar.

• Kaynakların etkin ve verimli kullanımına dikkat çeker.

• Sektörel eğilimleri izleyerek ilerlemeye, değişime, rekabete ve gelişime açık ekipler ile çalışmayı sağlar.

• Çalışanlarla üstleri arasında açık bir iletişimin kurulmasını ve geliştirilmesini sağlar.

• Çalışanı faaliyetleri hakkında bilgilendirerek kişinin ve şirketin gelişmesine katkıda bulunur.

• Şirket içi gerekli olan eğitim planlamasını çalışanların ihtiyaçları doğrultusunda belirler.

• Çalışanlar, üstlerinin görev tanımları çerçevesinde kendilerinden beklenenleri öğrenirler ve bu konuda doğabilecek belirsizlikler azalır.

• Çalışanlarla yöneticilerin görüşlerinin karşılaştırılmasını sağlar.

• Düşük performansı belirler; nedenlerini ve çözüm yolarını ortaya koyar; başarısız çalışanın durumunun yeniden gözden geçirilmesini sağlar.

• Çalışanın yüksek veya düşük çıkan performansını kariyer planlamasında veri olarak kullanmayı sağlar. Çalışanın yaratıcılığını geliştirir ve motivasyonunu yükseltir.

• İşten çıkarma, terfi, tayin ve görev değişikliklerine objektif veri sağlar.

• Ücret yönetimi ve ücret ayarlamaları dönemlerinde yardımcı olacak verileri oluşturmaya yarar.

• Çalışanların başarılarında ödüllendirmeleri ve hatalarından doğan sorumlulukları üstlenmelerine altyapı oluşturur.

• Şirket çalışanının profilini belirlemesinde kilit rol oynar.

• İzleme ve denetim sisteminin geliştirilmesini sağlar.

Butik çalışmayla tasarlanmış bir performans değerlendirme sistemi, örgütsel amaçları ve çalışan performansını iyileştirmede yardımcı olabilir. İnsanlar kendilerinden ne beklendiğini açık seçik bilmiyorlarsa gerçek performanslarını da gösteremeyeceklerdir. Kaldı ki örgütsel performans yönetiminin, insan kaynağının yönlendirilmesindeki talimatlara dayalı uygulama performansının matematik toplamı değil, vektörel sonuçlarının bileşkesi olduğu unutulmamalıdır. Daha açık bir ifadeyle, görevlere dayalı faaliyetlerin mekanik ve rutin işleyişinden ziyade, astlarla çift yönlü iletişime dayalı etkili ve verimli çalışma göz önüne alınmalıdır. Tepe yönetimin örgütsel körlük ve sağırlık yaşamaması ve doğru değerlendirme yapabilmesi için şirketin her noktasında olan bitenden haberdar olması gerekiyor. Bu bölümü aşağıdaki örnekle bitirmek istiyorum. Bir şirket yöneticisinin performansını değerlendirme kriterleri olarak kullanılabilecek faktörler:

• Müşteri ilişkileri

• Güven yaratma

• Geri bildirim alma-verme

• Raporlama (doğru zamanda doğru bilgi, doğru sunum)

• Temsil gücü

• Davranış ve tutumlar

• Özel hayat

• Kişisel imaj

• Etkili sorun çözme

• Sinerjik yönetim

• Liderlik tarzı

• Planlı çalışma

• Danışman, koç, koordinatör, denetleyici rolleri

• Yönetim becerisi (ekip yönetimi)

• Takım oluşturma

• Motivasyon yönetimi

• Güvenli karar verme

• Otorite ve inisiyatif kullanımı

• Stratejik ve yaratıcı düşünme

• Kendini ve astlarını geliştirme

• Kurumsal imaj

• Markalaşma

• Finansal hedefler

• İş ve pazarlama planı

• Tahsilat

• Pazar payı

• Üst sıra yöneticisiyle ilişkiler

Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.