Video linki: 

https://www.youtube.com/watch?v=9EMh7f5Dg0M&feature=youtu.be

SINIRLARIMIZ

"Sınırlar" sözü geçtiğinde zihnimde tren vagonları gibi ardı ardına onlarca soru beliriyor. Bazılarını paylaşayım:

• Kişi sınırlarını nasıl bilir?
  
• Kişisel potansiyelini sonuna kadar zorlamak nedir?
  
• Kaynakların sınırlarına ulaşmak nedir?
  
• Sınırlarımızı nasıl öğreniyoruz?
  
• Sınırları zorlamak nedir?
  
• Ne zaman sınırlar zorlanmalı?
  
• İmkansızlıklara rağmen başarılara ulaşan insanlar hangi sınırları zorladılar?
  
• Tehlikeli sporlarda, betonlaşmada, çevreyi yok etmede, atıklarla denizleri, gölleri nehirleri kirletmede sınır var mı?
  
• Çalışanlar işyerinde sınırlarını nasıl öğrenebilir?
  
• Sabrın sınırları var mıdır? Sınır geçildiğinde neler olur?
  
• Kendi sınırlarını çizdiğin, başkalarının senin sınırlarını çizdiği durumlardaki davranışlarımız nasıldır?
  
• Sınır tanımayanlar kimler?
  
• İnsan sınırlarını ne için ve nasıl zorlamalıdır?
  

Bu sorular uzar gider...Hepsine cevap vermek de bu sayfanın sınırlarını aşar...Bu bölümde "sınırlar " hakkındaki düşüncelerimi kavramsal boyutlarıyla paylaşacağım.

"Sınır", Türk Dil Kurumu sözlüğünde şöyle tanımlanıyor: Bir şeyin yayılabileceği veya genişleyebileceği son çizgi, uç.

Kişi evinin bahçesini çitle çevirerek mülkiyetinin başladığı ve bittiği yeri belirler. Eylem içinde olduğumuz fiziki çevre içinde demir parmaklıklar, duvarlar ve “girilmez” yazılı işaretler sınırlarımızı somut olarak gözle görülür biçimde ortaya koyar. Bir restoranda yemek yediğimiz masa üzerinde kendimize ait olan alanı tuzluğu, karabiberi yerleştirerek hemen oluşturuveririz. Piknikte mangal, çöp torbası, yaygı ve hamak sahiplendiğimiz alana başkalarının girmesini engelleyen duvarlara dönüşürler. Apartmanlarda, akşam saatlerinde kapıya asılan ekmek, gazete torbası o saatten sonra ziyaretlere kapalı olunduğunun mesajını verir.

Bütün bunlar bulunduğumuz bize ait olduğunu düşündüğümüz çevreyi de zihinlere yerleştirmemize yardımcı olur.

Ancak sınır konusu, başkalarıyla iletişim kurarken, davranışlarımıza geldiğinde soyut, elle tutulamayan ve gözle görülemeyen bir hal alır. Ruhsal ve duygusal açıdan da sınırları belirlemeye ihtiyaç duyarız. İnsan kendine göre iyi bulduğunu yakın, kötü bulduğunu uzak tutma doğal davranışının gösterir. Bu konuda organizasyonel netlik sağlanmadığında kişiden kişiye göre çizilmiş sınırların iş ortamında yarattığı çatışmalarla karşılaşılır. İşin kolayına kaçarak çalışanların sınır çizimini deneme – yanılma sürecine bırakınca da geriye zaman, emek ve efor kayıplarını göze almaktan başka çare kalmaz.

Soyut sınırların tanımlandığı alanlar

-      Kişisel farkındalık: Kendimizi ne kadar tanıyoruz? Kişiliğimiz, alışkanlıklarımız, hayat amaçlarımız, değerlerimiz ve prensiplerimiz nelerdir? Başarılı olmak bizim için ne anlama geliyor? Para kazanmak, ünlü olmak, kariyer yapmak, topluma yararlı insanlar yetiştirmek, adınızı dağa taşa yazmak, toplumun ihtiyacı olan ürün ve hizmetleri sosyal sorumluluk anlayışıyla sunmak arasından hangileri sizin için geçerlidir?

Kişisel farkındalık düzeyiniz neyi yapma, neyi yapmamak konusunda yol göstericidir.

Çünkü ne olduğunu bilenin, nerede olmak ve ne yapmak istediği konusunda da zihin açıklığına sahip olacağı açıktır.

-      Kullandığımız sözcükler: Bu bir girdi-çıktı meselesidir. Sözcüklerle düşünür ve davranışlar geliştiririz. Bu davranışlar da tutumlarımızı oluşturur.

Düşünce yapımız, sahip olduğumuz kelime hazinesinin beynimizin derinliklerinde gerçekleşen bir dizi işlemle, sonuçlarını dış dünyaya sunar.

Beynimizi bilgisayarın “sabit belleği”ne benzetirsek dudaklarımızdan dökülen cümlelerin o yapının formüle ettiği girdi-çıktının bir fonksiyonu olduğunu görebiliriz.

Kelimeler soyut dünyanın görünür sınırlarını çizmemize yardımcı olur. “Hayır” ve “Evet” sınırları çizen en güçlü sözcüklerdir. Çevresiyle sağlıklı sınırlar oluşturamayanlar, başkalarının baskılarına ve isteklerine bu sözcükleri kullanmada zorluk çekerler. İstemedikleri halde “evet” ya da “hayır” diyenler iç ve/veya dış baskılanmayla hareket ederek, kendi yetki ve sorumluluk alanlarındaki denetimlerini de kaybetmiş olurlar.

-      Çevre gerçeğini anlamak: Pazarın yapısı, sektörel özellikler ve tedarikçi profili varlığını uzun soluklu olmaya adamış bir kuruluşun buna uyumlu şirket kültürüyle donanmasını gerektirir. Gelelim yöneticiler açısından iç çevre içinde sınırların çizilmesine.

Kuruluş kültürünü çözümleyerek işin gereğini yapmayı düstur edinmek profesyonelliğin temelini oluşturur.

Ancak değerlerinizle ve ilkelerinizle örtüşen tutarlı yapılar içinde, kuralları konuşabilmek ve sınırlar çizebilmek anlamlıdır. O halde sınırların belirginliği de ne olduğunu ve ne olmadığını bilen bir şirket için geçerli olacaktır. Aksi takdirde çalışanlar kafa karışıklığı yaratan hırpalayıcı, mutsuz edici bir ortamda sürekli bir deneme yanılma ilişkisi içinde kendilerini ait hissetmedikleri bir ortamda bir süre çalışmayı tercih edeceklerdir.

-      Olaylara fiziksel, zamansal ve duygusal uzaklığın ölçüsü: Bazen bir durum karşısında o durumu yaratan ortamdan kendinizi çekerek fiziki olarak uzaklaşmak, risklere karşı sınır oluşturmanın bir yolu olabilir. İşyerinde farklı görev ve sorumluluklar almak, odak değiştirmek duyguları gözden geçirerek içine düşünülen durumun dışına çıkarak aradaki buzların erimesini sağlarken, taraflara da düşünme fırsatı verebilir.

Çoğu yönetici duygusal ve fiziksel zaman ve mekân ayırımı yapamayarak, işyeri ilişkileri dengesini kaybedebilir. Yaşadığınız bir sınır aşımına verdiğiniz tepkinin duygusal zamanı ve mekânı fiziksel boyutlarıyla örtüşmeyebilir.

-      Sektörün lider kuruluşlarından birinin tepe yöneticisi bir fabrikasını incelemek isteyen yabancı konuklarıyla birlikte habersiz ziyaret yapar. Tepe yöneticisinin amacı konuğuna fabrikaya yaptığı bu ani ziyaretle, işlerin ne kadar sistemli yürüdüğünü göstermektir. Bu ziyaret karşısında patronunu fabrika dışında, park yerinde karşılamak için apar topar koşarak gelen fabrika yöneticisi gülümseyerek “hoş geldiniz …….. bey” diyerek elini uzatır. Patron gevşek bulduğu bu yakınlığa sinirlenerek o an yardımcısının kulağına fabrika müdürünün davranışından ötürü işten çıkartılmasını fısıldar. Fabrika müdürünün duygusal zamanı ve mekânıyla patronunki örtüşmemiştir. Patron, müdürün sınırlarını öğrenmediğini düşünerek tepki vermiştir. Bu size çok anlamsız ve saçma gelebilir. Şirket kültürlerinde böylesi durumlara o kadar çok rastlanıyor ki… Oysa gerçekten açık bir karşılama prosedürü veya geleneği ihlal edildiyse, müdürü işten çıkarmadan önce patron, bir süre uzak durma, düşük ilgi ve ikili ilişkilere bir süre ara vererek karşı tarafa ve kendisine düşünme fırsatı yaratarak veya beklentilerini açıklayarak sınır eğitimini verebilirdi. Zamanın tedavi edici olduğunu unutmamak gerekir.

-      Diğerlerine bağımlılık:

Organizasyonlar içinde görev paylaşımından doğan kurmay, komuta üst-ast ilişkileri karşılıklı bağımlılıkla işlerlik kazanır.

Bu aynı zamanda çatışmanın da kaynaklarından biridir. Bir bölümün sorumluluğunda olan bir raporun hazırlanmasını bekleyen diğer bölüm yöneticileri, zaman kullanımındaki öncelikler ve bölüm amaçları farklılığından doğan gecikmeler nedeniyle zor durumda kalabilirler. Kuruluş öncelikleri ve aciliyetleri net tanımlanmamış ise bağımlılık ilişkisinin sınırları da çizilemeyecektir. Örgütsel iletişim kodları herkesin aynı şekilde anlayacağı biçimde tanımlanmalıdır. Bu durumda her bölüm kendi penceresinden bakarak beklenen görevlerin önem derecesini belirlemesi doğaldır. Bütünleşik yönetim stratejisi, karar noktalarındaki görevlileri hedefler çevresinde toplayarak, pusulayı şaşırmadan organizasyonun yönlendirilmesini sağlar. Organizasyon içinde her çalışan yapıyı bütün olarak gördüğünde sınırların nerede başlayıp nerede bittiğini bilerek hareket ederler.

-      Sonuçları öngörebilme yeteneği: Sorumluluk bilinciyle doğrudan ilişkilidir. Olgunluk, verilen kararların, seçimlerimizin sonuçlarını görüp üstlenebilmekle ortaya çıkar. Üstendiğimiz görevleri yerine getirirken kalın çizgileriyle belirtilen açık ve net tanımlanmış yetki ve sorumluluğu, ince çizgileriyle günlük yaşamın önümüze getirdiği beklenmedik durumlarla da tutarlı kullanmayı sezmek gerekir. Bunun için sağlam ve güçlü kişilik yapısı gerekmez mi? Profesyonelliğin mihenk taşı da sanırım budur.

-      Değerler:

Bize yön veren yaşamımızı anlamlı kılan referans noktalarıdır. Kişinin ailesi, çocukları, özgürlüğü, adalet anlayışı inançları, çevreye ve yasalara saygısı gibi konular bir şemsiye gölgesi gibi, kendisine biçtiği misyonun gerçekleştireceği alanın çerçevesini çizer.

Değerleri, olaylara karşı tutum ve davranışlarda gözleyebileceğimiz, ilkelerle ayakları yere basar hale getirebiliriz. Adil olmayı değerleri içinde açıklayan bir yönetici dün dündür, bugün bugündür felsefesiyle astları arasında elde edilecek yarara göre çifte standart uygulamalarda bulunmaz. Kuruluş kaynaklarının (bütçe, araç, ofis donanımı, mekan, park yeri vb.) çalışanlar arasında adil dağılımı önemli bir göstergedir. Çevreciliği değer olarak tanımlayan bir kuruluş, atıklarıyla, çevre örgütlerine destekleriyle bunu somut olarak uyguladığında tutarlı davranmış olur. Günün modası olan “müşteri odaklılık” değeri, örneğin müşteriye verilen sözlerin yerine getirilmesi, zamanında teslim ve ayıplı malın geri alınması konularında ilkeli hareketlerle anlam kazanır. Hem müşteriyi odağınıza alacaksının hem de şikayet ve taleplerini işleme sokacak araçları çalıştırmayacaksınız. Bu değeriniz yalnızca lafta kalır. Çoğu şirketin müşteri şikayetleri bölümünün gösterişten ibaret olduğunu söylememe gerek var mı? Çevreci olmayı değerleri içinde belirleyen bir organizasyonu atıkların ayrıştırılmasında izlediği yöntemlerde, çevre örgütleriyle destek ilişkilerinde, üretim teknolojisinin seçiminde, inşaat yapısının doğal çevreyle uyumunda inandırıcı buluruz… Değilse bu sözler reklam sloganı olmaktan öte geçmiyor…

Kişisel değerlerle çakışan örgütsel değerler, o kuruluşta sınırları kalın çizgilerle zihinlere kazırken, kurum vatandaşlığının da oluşmasında rol oynar.

Değerlere bağlılık günlük yaşamdaki uygulamalarda kendini gösterir. Bunlar ilkelerdir. Değerlerinize ve ilkelerinize ters düşen bir anlayışta faaliyette bulunan kuruluşlarda, eğer bunlara gerçekten sahipseniz, kalıcı olmanız da pek mümkün değildir. Tersi durumda değerler bir slogandan öte bir anlam taşımaz. Bir hırsız şebekesinin bile değerleri olabilir ancak çağdaş anlamda geçerli olabilecek ilkelerinden söz edemeyiz.

     Saydamlık ve Sınırlar

Bir değer olarak “Saydamlık”, “Sınırlar” la birlikte ele alındığında, her ikisi için de nerede başlayıp nerede bitmesi gerektiğinden emin olunamadığında, bir yönetici için iş yaşamının zorlu sınavlarından biriyle daha karşılaşılır.

Saydamlık (şeffaflık) mevcut bir durum hakkındaki bilginin ulaşılabilir, somut ve anlaşılabilir olması sürecini ifade etmektedir.

İşletme saydamlığı gerek hissedarları ve çalışanları gerekse faaliyetle ilgili devlet ve finans kuruluşlarını ilgilendirmektedir. Söz konusu unsurları beklentileri hakkında bilgilendirmek, işletmede faaliyet istikrarına ve üst yönetimce açıklanan ve izlenen politikaların etkinliğinin sağlanmasına katkıda bulunmaktadır. Ancak beklentileri karşılamak adına sınırlamalar olmayacak mıdır?

Her şeyden önce işletme faaliyetleriyle ilgili bilgileri analiz etmek, sentezlemek, derlemek, tablolaştırmak ve kullanılabilir şekle dönüştürerek ilgililere sunmanın finansal ve zamanla ilgili maliyetleri vardır. Saydamlıkta da bir takım sınırlamaların olması doğaldır.

Bunun kriterleri nelerdir? İşletme üst yönetiminin, yönetim sürecinde verdiği her kararda bu sürece işletme içinden geniş katılımı sağlaması, tüm çalışanları bilgilendirmesi mümkün müdür?  Bu doğru olur mu? Bu noktada üst yönetimin kendine özgü seçimleri olacağı açıktır. Ayrıca, bazı stratejik kararlar, planlar yalnızca örgüt iç çevresi içinde, sınırlı sayıda kişi tarafından bilinebilir. Böyle zamanlarda gizlilik ön plandadır.

Bu bağlamda saydamlığın sınırları fayda ve maliyet karşılaştırmasıyla roller ve sorumluluklar çerçevesinde belirlenebilir.

Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.