Hastalanmadan önce düzenli olarak doktor kontrolüne gidenleriniz vardır elbette. Elimde bir istatistik yok ancak çevreme baktığımda yumurta kapıya dayandıktan sonra doktora başvuranlar çoğunlukta...Ben de bu gruba dahildim önceleri.

İlk kez göz muayenesine gittiğimde doktora gururla , "Doktor bey, ben sorun çıkmadan önce muayene olanlardanım...Aslında bir kontrolden geçeyim dedim, onun için geldim. Aslında her şey yolunda!" dediğimi hatırlıyorum.

Eminim bana gülümserken içinden "Sen öyle san!" demiştir...

Doktor muayene sonrası geceleri nasıl araba kullandığıma hayret etti...O gün sağlı sollu ilerlemiş miyop-astigmat teşhisi sonrası gözlük takmaya başladım.

Bunları niçin anlatıyorum?

Yönetim Danışmanına sorunlar çıkmadan, iş veya yönetim süreçleri kanser olmadan önce başvuran kaç şirket vardır merak ediyorum...Hani şöyle; bir Yönetim Kurulu Başkanının arayıp da "Hocam biz kaptırdık gidiyoruz, bizi bir elden geçirseniz de ne durumdayız görsek!" dediği günü sabırsızlıkla bekliyorum.

İşler iyiyse danışmana ihtiyaç yoktur. Oysa şirkette henüz öne çıkmamış sorunlar yavaş yavaş gelişiyor olabilir...İşler kötüyse danışmanlık hizmeti almak için emek, zaman ve parasal kaynakları ayırmak zor gelir...Bu dönemlerde herkes panik halinde bir koşuşturmayla zevahiri kurtarmakla meşguldür. Örgütsel körlüğün sınırlayıcılığından çıkarak kendine çeki düzen vermek o kadar kolay mı?

Yaygın olduğunu düşündüğüm doktor-hasta görüşmesinin boyutları neyse şirketler için de durum aynı. Duvara çarptıktan sonra veya çarpmak üzereyken danışmandan destek isteme yaygın bir uygulama. Çoğu zaman geç kalındığını anlıyorsunuz. Ünlü Sigmoid eğrisinin tepe dönüp noktası geçilmiş, şirket hayat döneminin sonuna gelmiş, küçülme, bölünme, yok pahasına satış, evlilik seçenekleriyle karşı karşıya kalmış oluyor. Oyun dışına itilmenin ıstırabını yaşıyorlar. Karşılıklı suçlamalar almış başını gidiyor...

Böyle bir durumda bile elbette yapılabilecek şeyler var. Bir kere şirketin iç ve dış çevresiyle ilgili yaşanan sorunların sıklığı ve tekrarı giderek arttığında, durumu fark eden bir yetkili ağzın duruma el koyması doğru zamanlamadır...Ancak patron şirketleri, aile şirketleri, çok ortaklı şirketlerde sorunların kaynaklarının bulunması, değerlendirilmesi ve çözüm için karar verme süreçleri farklı işliyor.

İyimser yaklaşımla, tepe yönetimin kararlılığı mucizelerin gerçekleşmesini sağlayabiliyor.

Çözümlerden biri olan "yeniden yapılanma, yönetim danışmanının rehberliğinde, çoğu zaman krizden çıkmanın panzehiri olabiliyor. Şirketin inceleme sonrası sağlık raporu bu stratejinin doğruluğunu gösterdiyse bir değişim-gelişim programı başlatılabiliyor. Bu süreç birçok şeyin yeniden ele alındığı, yeniden öğrenme dönemine tekabül ediyor.

Kolları sıvayıp, oluşturduğunuz bir beyin takımıyla şirketin yeniden konumlanması için tuvaldeki fırça dokunuşları gibi atölye çalışmalarına başlıyorsunuz...Şirket içinde en tepeden başlayarak orta ve alt kademelerde liderliği üstlenen kişileri geçiş dönemindeki rolleri konusunda ikna ediyor ve koçluk yapıyorsunuz. Değişim dalgası en aşağıdan tepeye kadar şirketi sarıyor. Toplantı, raporlama, iletişim (e-posta, telefon,iç-dış yazışma), pazarlama, satış, ürünler, ödüllendirme vb. konularda değişim yönetimiyle şirket DNA'sı yeniden kurgulanıyor. Şirket geleceğe yürümek için seçtiği yeni kültürü faaliyetlerine taşıyor. Herkes motive olmuş, geminin yeniden rotasına yönelmesinin heyecanını yaşıyor. Çalışanlar gerçek potansiyellerini ortaya koyunca şirket dinamiklerinin işlemeye başladığına şahit oluyorsunuz..Vizyon, misyon, roller ve görevler yeniden tanımlanıyor, kaybeden müşteriler yeniden kazanılıyor.Şirkette yaşanan coşku ve hareketlilik her danışmanın verdiği hizmetin en güzel ödülü olarak belirginleşiyor.

Danışmanlık hizmet sürecinin aşamalı projelerden oluşması işin doğasında var. Amaç şirketin kendi ayaklarında duracak hale gelmesi ve danışmana bağımlılıktan kurtulmasıdır. Bunun için danışman zamanı geldiğinde uzaktan izlemeye geçer. Buraya kadar her şey çok güzel...

Madalyonun öteki yüzüne gelelim...

Danışman yeni şirket kültürünün oturması için zamana ihtiyaç olduğunu, bu sürenin karar vericilerin örnek olmaya devam etmelerine bağlı olarak değişebileceğini söylese de bazen tepe yönetimler projenin yeterli sonuç verdiğini ileri sürerek acele bir kararla karşılıklı görüşmelerle uzaktan izleme aşamasına bile gerek duymayabiliyor.

Aradan zaman geçiyor, ara sıra şirketin durumunu merak ediyorsunuz...Bir bakıyorsunuz her şey tepe taklak oluvermiş. Liderlik ve değişim yanlısı olanlar meğer yalnızca "Mış gibi davranıyorlarmış!". Liderlik yalnızca bir oyunmuş. Şirket fabrika ayarlarına geri dönüvermiş.Çalışanlar bir değişim programında tepe yönetimde başlangıçta görülen değişim arzusunun devamlılığına ve samimiyetine inanmadıkları sürece onları izlemiyorlar. Zira, kullanıldıklarını düşünerek hayal kırıklığı yaşıyorlar.

Talihsiz ve  istenmeyen bu durumu, deneyimlerime rağmen, genellemek istemiyorum! Ancak değişimi ve gelişimi içselleştiremeyenler, "Mış gibi davrananlar" yüzünden şirket ve ülke kaynakları heba oluyor.

Değişim yönetiminde "Çiftlik Yasaları" geçerlidir. Tohumu ekeceksiniz, sulama ve gübrelemeyi ihmal etmeyeceksiniz, güneş görecek...Bütün bunları düzenli olarak tekrarlayacaksınız...Çekip uzatmak mümkün değildir.

Değişim ve gelişim uzun, inişli, çıkışlı bir yolculuktur asla bir nokta değildir. Sanırım bunu anlatmakta ve anlamakta sorun yaşıyoruz...

Değişim yönetiminde üçüncü gözün varlığı her zaman şirket için bir sigortadır. "Mış gibi davranarak" şirket sahipleri, üst yönetimler yalnızca kendilerini aldatıyorlar.

Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.