3S İnsan Kaynakları Eğitim ve Yönetim Danışmanlığı



"ŞİRKETLERDE SİSTEM" Mİ DEDİNİZ? S.Selçuklu

 

Sistem, Türk Dil Kurumu sözlüğünde şöyle tanımlanıyor:

“Bir sonuç elde etmeye yarayan yöntemler düzeni.”

 Türkçe Vikipedi, özgür ansiklopedideki tanım ise:

“Sistem veya düzenek, birbiriyle etkileşen veya ilişkili olan, bir bütün oluşturan cisim veya varlıkların, ki bunlar soyut veya somut olabilirler, bileşkesidir. Bir alt sistem veya alt düzenek, sistemin parçası olan ve kendisi de bir sistem oluşturan bir ögeler kümesidir. Sözcük 'birleşme', 'oluşma', 'bir araya gelme' anlamını taşıyan Latince systēma'dan, o da Yunanca (sustēma)' dan türemiştir. Bu anlamda sistem birbiriyle madde, enerji veya bilgi alışverişinde bulunan elemanlar veya parçaları anlamına gelebilir. Bu durumda bu elemanlarını ve onların eylemlerini kapsayan matematiksel veya mantıksal bir model oluşturulabilir. Sistem, davranış veya örgütlenmeyi belirleyen kurallara da değinebilir. Kanunlar insan sosyal davranışlarını belirleyen bir sistemdir. Gramer, dil kullanımını belirleyen bir sistemdir. Kladistik* canlılar arasındaki evrimsel ilişkileri birbirlerine olan benzerliklerine bağlı olarak sınıflandıran bir sistemdir.”

*Organizmaların biyolojik sınıflandırması.

İşletmecilik açısından sistem

Çevremizden “Sisteme ihtiyacımız var; her şey sistemin işleyişine bağlı; sistemsiz olmaz; sistemimiz olmadığı için böyle oluyor; sistemimizde boşluklar var; sistem merkezli olmalıyız!” İfadeleri bize uzak değil…

Bunların organizasyonel-kavramsal boyutta hak ettiği yer neresidir?

Özellikle "sistem merkezlilik" cümlesi bir slogandan öte gitmiyor. Bunu söyleyenler her nedense kağıt üzerinde ne kadar mükemmel sistemler kursalar da -robotlarla çalışmıyorlarsa-gerçekte o sistemin insanları değil, çalışanların sistemi yönettiğini unutuyorlar..

Sistem, çevreyle etkileşim içinde olup tepki ve/veya cevap verebilme refleksine sahip olma yeteneğiyle (organik bir hücre gibi) donanmış bir organizasyonun doğru veriyi, doğru  işleyerek bilgiye dönüştürmesi (dernek, vakıf, parti, firma veya işletme ne derseniz deyin) ve insanlar tarafından uygulanarak maddeleşmesidir.

Sistemli Çalışma

Organizasyonel yapıları biyolojik formlara benzetebiliriz.  Her birinin karakteristiği olan genom yapısı (sahip olunan genetik şifrelerin tamamı), içten dışa yayılan  "Merkez (Çekirdek: Amaç, Vizyon, Misyon,Değerler,Prensipler, Kültür), Organizasyonun iletişim dili, Liderlik stili, Kuruluş  kişiliğinin biçimlenmesi ve Dış çevre" şeklinde özetlenebilecek  beş halkayla açıklanabilir.

Bunlar şirketin DNA’sını oluşturan genetik kodlardır. Şirket DNA’sı içinde yer alan her gen işletmenin misyonu doğrultusunda şekillenmiş kültürel özelliklerini kendi çözüm alanı içinde tanımlayarak bütün içinde organizasyonun varoluşuna anlam kazandırır.

Ben bu kodların mevcut pazar ve çevre koşullarında performans göstergesi olarak etkili (hedeflerle göre doğru işleri, doğru yapmak) ve verimli (mevcut üretim ve hizmet sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarlarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişimlerin çıktı/girdi ilişkileri arasındaki olumlu ilişki) çalışılacak düzeyde güncellenerek kurgulanmasına ve işlemesine “ sağlıklı sistem” veya “sistemli çalışma” diyorum.

Kurumsallaşmayı da bu çerçevede ele alarak iç ve dış çevreyle kurulan bağlantılar içinde gerçekleştiği  sağlıklı sistem, varılan bir nokta değil, sürekli gelişen örgütsel refleks (etkiye cevap verebilme), dinamik bir süreç ve yolculuk olarak görmenin işi daha kolaylaştıracağına ve teşvik edici olacağına inanıyorum.

İşleri ne kadar karmaşık ve anlaşılmaz hale dönüştürürsek, ne kadar çok bürokrasi oluşturursak, ne kadar çok katı kuralları insanlardan fazla seversek organizasyonların değişim ve gelişim sürecini de o derece yavaşlatmış oluyoruz. Bu ölçüde de, mevcut kuruluş yapısıyla bizim dışımızda sürekli değişen bir kabın içine sığamıyoruz bir türlü. Zira, konulduğu kabın şeklini bütün fonksiyonlarıyla alacak esneklikteki kuruluşların varlığını koruyabileceği bir dünyada yolculuk yapıyoruz…

Varlığını uzun yıllar sürdürmüş olan organizasyonlar acaba gerçekten sistemli çalıştıkları için mi bunu başarmışlardır?

Uzun yıllar üretim ve hizmet sunumu yapan bir girişimci, danışman ve eğitmen olarak sahip olduğum kişisel deneyimler bana bunun böyle olmadığını söylüyor. Bağlı çalışanlar, aşırı kaynak kullanımı, şu veya bu nedenle şirketin ürün ve hizmetlerini kullanmaya devam eden bilinçsiz müşteriler kuruluşun varlığını bir süre devam ettirmesinde rol oynayabiliyor. Sağlıklı olmayan bir sistemle de bu mümkün...Acısı sonradan çıkıyor...Özetle, pazarda konumlanmış olanların kendilerine göre bir sistemi olduğuna kuşku yok…

Bu bağlamda her sistemin de çevresine uymak gibi tek yönlü bir davranış ve tepki vermek yerine, kavrama ve cevap verebilmeyi başardığını  ileri süremeyiz değil mi? 

Görünen odur ki ülkemizde işletmeler bebeklik, çocukluk çağlarını geçmeyi başararak ergenlik dönemine ulaşıyorlar. Ne yazık ki şirketi yönlendiren iradenin değişim-gelişim sürecine direnerek aklına estiğini yaptığı bu ergenlik evresinde takılıp kalabiliyorlar. Oysa, günümüzün küresel ilişkiler dünyası, yapılarını dinamik bir şekilde içten dışa değiştiremeyen- bunu mevcut koşullara uygun gen transferi yapmaya, yani gerek iç gerekse dış kaynaklı bilgiyi dönüşümde kullanmaya benzetiyorum- organizasyonların artık eskisi kadar varlıklarını uzatamayacağını gösteren binlerce örnekle dolu.

Şimdi mevcut  koşullarda, ülkemiz açısından benzer genetiğe sahip yönetim kültürünün ve yöneticilerin bulunduğu noktadan itibaren sistemli çalışma adına neler yapabileceğine göz atabiliriz.

Yönetimin işlevi

Yöneticiliğin en önemli işlevi çalışanlarını yönetmek değil yönlendirmedir. Elektrik süpürgesini, otomobilinizi yönetebilirsiniz. Aracınız direksiyonunu çevirdiğiniz yöne gider. Eyleminizin sonuçları da becerinizle doğru orantılıdır. Ancak insanlar öyle değildir. Onları direksiyonu çevirir gibi yönetemezsiniz… Kuruluşlar mekanik yapılar olarak görüldüğünde büyük bir yanılgıya düşülür. En gelişmiş otomosyon sistemiyle çalışılsa, ileri teknoloji kullanılsa bile işin içinde insan faktörü yer aldıkça entelektüel sermayeyi yönlendirmede dinamik bir sosyal beceriye daima ihtiyaç duyulacaktır. Makinalar belirli işler için hazırlanır, CNC tezgahları gibi otomasyon sistemleri programlandığı şekilde işler. Bunun dışında her koşula uyarlanamazlar. Ancak insan canlı bir organizma olarak durumsal davranır. Çevresiyle fiziksel, duygusal ve zihinsel boyutta etkileşim içindedir. Bu davranışın da her koşulda akılcı ve beklentilerinize denk olduğu söylenemez.

Kağıt üzerinde her organizasyonu mükemmel işletmek mümkün gibi görünür. Çevremde bunu yaptıktan sonra bir türlü beklenene ulaşamayan kuruluşlarla karşılaşıyor olmam beni çok fazla şaşırtmıyor. Kalite yönetim sistemlerinin uygulanmasında süreçleri belirleyip, sistemi kağıt üzerinde kurup sonra da sonuç beklendiğinde, şirket yöneticilerinin yaşadığı hayal kırıklıklarının sebebi de, öncelikle ele alınması gereken işletme kültürünün, sahip olunan yetenek havuzunun ve stratejik kaynakların göz ardı edilmesidir. Sonunda, örneğin ISO çalışmaları dokümantasyon olarak zoraki nikah belgelerine dönüşmektedir.

Sosyal Şebekeler

Madalyonun diğer yüzünde, tepe yönetimlerin görev dağılımını yaparak bir organizasyon şeması oluşturduğunda çok önemli bir adım attığına dair kesin inanç taşımaları yer alıyor.  Ancak “Kazın ayağı hiç de öyle değil!”. Şemalar bir buz dağının yalnızca görünen yüzü gibi, derindeki kütleyi göstermeden yüzeysel kalmaktadır. Birçok şirkette duvarda asılı tozlanmış resimlere benziyor, sosyal şebekeleri (derinde çalışan gerçek iş süreçlerini, kimlerin fiili karar noktasında olduğunu, kimin borusunun öttüğünü) göstermiyorlar.

Örgütsel metabolizma (tüm organlarıyla örgüt) kurucusunun başlattığı kültürel ortam içinde faaliyette bulunur. Bu kültürde yaşanan etkileşim sürecinde organizasyonlar ya bilinçli ya da pasif (etki-tepki süreçleriyle) öğrenerek yaşamlarını sürdürürler. Pasif öğrenme (tepkisel öğrenme) ile sistemli çalışmaya ulaşılamaz. Çünkü iç ve dış çevre değişkenlerinin tamamını öngörerek, onlara ilişkin, birbiriyle tutarlı örgütsel davranışlar geliştirmek ancak ortak aklın cisimleştiği, öğrenen bir örgüt için geçerli olabilir. Ne ki, geleneksel işletme yapılarında çalışanlar açısından günlük sorunlara çözüm olacak sayısız alternatifler arasından doğruyu seçmek hiç de kolay değildir. Oysa, belirsizlikler vadisinde ana yolları çizmek ve bunlara bağlı patikaları da duruma göre belirleyerek ilerlemek daha gerçekçidir. Bu nasıl olacaktır?

Ne yapmalı?

Şirketlerde karar verici olanların “sistemli çalışma” adına izleyecekleri ana yolların basit adımlarını sıralayalım:

- Üst yöneticiler önce kendilerini yönetmeyi öğrenmelidir. ‘Kendini yönetemeyen organizasyonunu da yönlendiremez’ ilkesinden hareket ediyorum. Kişisel zaman yönetimi kendini yönetmenin ilk adımıdır. Bunu yapmadığınızda başkalarından isteme talebinizi ancak içinde yer aldığınız örgütsel hiyerarşinin verdiği güçle ve/veya kişisel inisiyatif ve otoritenizle sağlayabilirsiniz. Bu ise sürekliliği olmayan yorucu ve enerji tüketici yakın bir iş takibiyle gerçekleşebilir. Kendi hayatınızda uygulamadığınız bir kuralın organizasyonunuz içinde gerçekleşme olasılığı yoktur. İnandırıcılığınız önce sizinle başlar.

- İyi bir üst yöneticinin organizasyonunun (sisteminin) her noktasında olan bitenden haberdar olması gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Öte yandan bu üst yöneticinin operasyonel süreçlerde sürekli yer alması anlamına da gelmemektedir. Burada yönetimin kontrol/denetim fonksiyonunu doğru işletmesinden bahsediyoruz…

- Hayat amaçlarınızı net olarak belirleyerek yazılı hale getirin.Yöneticilere rehberlik hizmetlerim sırasında olumlu sonuçları açısından söyleyebileceğim en önemli şey hedeflerini ve özel hayatını esnek ve dinamik seçeneklerle planlayanların iş yaşamlarında da en azından beklentilerine yakın noktaya geldikleridir.

- Kuruluşunuzun esnek dinamik bir iş planı olmalıdır. Bu plan işletmenin temel stratejisi kapsamında karar noktalarında, kilit görevlerde bulunanlarca onların çalışma gruplarıyla birlikte aşağıdan yukarıya doğru hazırlanarak tepe yönetimce yukarıdan aşağı şekillendirilerek herkese kavratılmalıdır.

5N+2 K yol haritanız olabilir.

Ne yapılacak?

Ne zaman yapılacak?

Nasıl yapılacak?

Niçin yapılmalı?

Nerede yapılacak?

Kim/kimler yapacak?

Kaça yapılacak?

- Organizasyonun faaliyet süreçleri belirlendikten sonra, iş analizleri, iş gerekleri, görev tanımları yapılmalı.

-Belirlenen görevleri yerine getirecek kişiler özenle seçilmelidir.Kuruluş ya iç kaynaklardan bu görevleri yerine getirecek kişileri bulur, onları gerekirse eğitir, ya da dışarıdan temin eder. Adama iş bulma felsefesi tümüyle geçersiz bir yoldur. Çoğu zaman yapılan da ne yazık ki budur. İşi böyle bir durumu düzeltmeye kalktığınızda yerinde kök salmış ve işleyişin önünde kör tapa gibi duran insanları ahde vefa, yakınlık ve yarenlik ilişkileri içinde yerlerinden oynatamıyorsunuz! Kaldı ki bu tür kişilerin kendilerini geliştirme fırsatlarına da sıcak bakmadığı acı gerçeğiyle karşılaşıyorsunuz.

- İşletmeyi hissedarlarından ayrı bir tüzel kişilik olarak görüp onun çıkarlarına göre hareket etmekten başka çare yoktur.

- Düzenli, gündemli toplantıların her kademede yapılmasını sağlayarak bu yönetim aracının kuruluşunuz kültürü içinde yer almasını sağlayabilirsiniz.

- Raporlama önemlidir...Birçok üst yönetici astlarından rapor istediğini söylemektedir. Ancak görülmüştür ki o raporlar hiç işe yaramamakta veya zamanla eğer dosyalama alışkanlığı varsa klasör yığınlarına dönüşerek bulundukları yerde kalmaktadır. Kuruluşlarında bilgi iletişim ağı olanlar sayısal ortamda kayıt tutmada daha avantajlıdır elbette. Ancak kaydın bulunması her şeyi çözmüyor. Bunlara nasıl işlerlik kazandırıldığı önemlidir. Geri bildirim istemek kadar vermek de aynı ölçüde önemlidir. Hesap sormayı yönetimin kontrol fonksiyonu içinde bir yargılama sürecine çevirmeden geri bildirim verene de üstlerin görüş bildirmesi kişisel boyutta motivasyondan başlayarak örgütsel performansınızı yükseltecektir. Raporuna cevap alan kişi yönünü bulmada zorluk yaşamayacaktır.

Yukarıda yazdıklarımın şirket içinde bir alışkanlığa dönüşerek faaliyetlerin bir parçası haline gelmesi ne kadar sürede gerçekleşebilir?

Bir dağ köyünü arayan yolcu kavalının nağmeleriyle koyunlarını güden çobana sorar:

-Dağın ardındaki köye ne kadar süre içinde gidebilirim?

Çoban başını kaldırır, kavalını çalmaya ara verir ancak yolcuya cevap vermez.

Yolcu soruyu tekrarlar…Çobandan cevap gelmez!

Yolcu başını olumsuz biçimde sallayarak yoluna devam eder….

Arkasından çoban bağırır…

-Bu hızla iki saatte…

Açıkçası, sağlıklı bir sistem kurmak, sizin ne kadar kararlı olduğunuza, konuya uygulamaya verdiğiniz öneme ve ne kadar hızla koşacağınıza bağlıdır.


 


Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.