Siyasi otoritenin ekonomiye ilişkin izlediği yolun sonuçlarından toplumun her kesimi şu veya bu ölçüde etkilenir. Ülke olarak bir dar boğazdayız. Nasıl geçeceğimiz de merak konusu. Bu bağlamda tüm sektörlerde yaşanan sorunların da makro ekonomik, politik ve bölgesel nedenleri olduğunu herkes kabul ediyor. Feryat figan içinde çıkış yolu arandığını dünya alem biliyor.

 

Değiştiremeyeceğimiz şeyler söz konusu. Ancak değiştireceklerimiz için de bir fırsat olabilir yaşananlar. Aslında burada “krizde fırsat vardır!” söylemini daha çok organizasyon iç çevresi için kullandım.

O halde yönümüzü biraz içe çevirelim diyorum.

Orada ilk karşılaşacağımız çoğu zaman klasik modele göre oluşturan hiyerarşik bir yapıdır. Bu yapının en tepesindekilerin iyi bir muhasebe yaparak izledikleri tüm stratejilerle yüzleşmelerinin birçok şeyi değiştireceğine inanıyorum. Elbette buna gönüllü olmak gerekiyor…Yapısal olarak örgütsel bünye sağlam olsaydı, krizlere karşı gösterilen direnç ve reaksiyonlar daha akılcı olmaz mıydı?

Finansal boyutta güçlü olmanın da yetmediği bir dönemdeyiz. Tepeden başlayarak kronikleşen sorun kaynaklarını gözden geçirmek gerekiyor. Bu bağlamda sektörün aktörlerinin iç çevrelerinde şu veya bu ölçüde ortaya çıkan sendromları listelediğim bu yazıyı kaleme aldım.

Sendrom, bir bozukluğu gösteren, teşhisi kolaylaştıran bulgu ve belirtilerin tümüdür. Yönetim alanında birbirleriyle bağlantısız gibi görünse de bir araya geldiğinde örgütsel yapıda bozucu etkiler yaratır. Bu durum örgüt kültüründe kalıtsal olabilir veya sonradan kazanılmış nedenlerle oluşabilir.

İğneyi kendimize çuvaldızı da başkasına batıralım.

Konuyu yabana atılamayacak ölçüde ekonomide rolü olan özellikle sıkıntıdaki şirketler üzerinde ele almak istiyorum. Ancak değerlendirmelerin ekonominin tüm aktörlerini kapsadığını hatırlatırım. Aşağıda sıralanan sendromların hepsiyle veya bir kısmıyla karşılaşma sıklığı her şirkette değişebilir. Ancak değişmeyen şey, iç çevreden kaynaklı sendromların, organizasyonun DNA’sı üzerindeki tahribatının geçici çözümlerle ortadan kalkmayacağıdır. Devasa yatırımların mimari projesinin muhteşemliği kadar çağdaş anlamda iyi bir yönetim kültürünü de hak ettiğini kabul etmeliyiz…

 

Kolları sıvayıp yenilenmenin her şeyi gözden geçirmenin tam zamanı.

Sendromlar:

·         Bulgu: İşletme körlüğü

Açıklama: İşletme yönetiminde ortaya çıkan hatalar zamanla doğal hale gelir. Tepeden başlayarak tüm çalışanlarca algılanamaz olur. Farkındalık azalır.

Çözüm: Üçüncü bir gözün değerlendirmesine izin vermek ve sonuçları profesyonelce gözden geçirmek.

·         Bulgu: Girişim tutkusu

Açıklama: Girişimciliği bir tutku olarak ele almak; fizibilitesiz, plansız yatırımlar yapmak; işletme yönetimini yalnızca mekanik boyutuyla gerçekleştirmek.

Çözüm: Girişim fikrinden başlayarak her aşamada bir bilenden danışmanlık almak.

·         Bulgu: İkinci kuşağa devir

Açıklama: Aile şirketlerinde ikinci kuşağa devir sürecinin plansız gerçekleştirilmesi. Yeni kuşakların yönetimde yer almasını, karar ve uygulama süreçlerine katılmalarını sağlayacak, işletme kültüründen yoksunluk. Aile Anayasası konusunun hafife alınması.

Çözüm: “Nereden gelindi, nasıl gelindi, nerede bulunuluyor, nereye gidilecek, nasıl gidilecek” konusunda destek alınması.

·         Bulgu: İşletme=Ben/Biz

Açıklama: Girişimci iradenin işletmeyi özdeşleştirerek tüzel kişiliği yok sayması. Kurumsallaşma sürecine geçememek.

Çözüm: İşletmenin yatırımcısının ve ortaklarının dışında bağımsız bir kişiliği olduğunu kabul etmek. Onun ihtiyaçlarına cevap verecek stratejiler geliştirmek, politikalar üretmek belki de yeniden yapılandırmak.

·         Bulgu: Çok başlılık

Açıklama: Üst yönetimin görev paylaşımındaki belirsizliği nedeniyle astların kime göre hareket edeceğini bilmemesi. Karmaşık, verimsiz ve etkisiz yönetim.

Çözüm: Görev, yetki ve sorumlulukların tanımlanarak yukarıdan aşağıya net olarak paylaştırılması. Raporlamanın sağlıklı işletilmesi.

·         Bulgu: Cinsiyet ayrımcılığı

Açıklama: Kadın çalışanlara görünmez duvarlar örerek kariyer planlaması yapmamak; onların deneyimlerinden yararlanmamak.

Çözüm: Cinsiyet yerine insan temelli profesyonel bakış açısıyla kadrolaşmaya gitmek. İK sürecini idari düzeyde yalnızca evrak yönetiminden çıkararak kitabına uygun yürütmek.

·         Bulgu: Yedekleme sorunu
Açıklama: İşletme yönetiminde kritik görevler için yedek kulübesinde adayın olmaması. Yetiştirme programından yoksun çalışmak.

Çözüm: Çalışanları yetki ve sorumluluk devriyle üst pozisyonlara hazırlamak. Şirket içi eğitimlere önem vermek.

·         Bulgu: Cahil cesareti
Açıklama: Bilgisizlik ve yetersizlik, bunun farkında olmayanları üstün vasıflara sahip oldukları gibi bir inanca sürükler.

Çözüm: Performans sistemiyle yönetim kurulları dahil olmak üzere tüm çalışanların kendilerini değerlendirecek referanslar oluşturmak. Onlara rehberlik yapmak.

·         Bulgu: Haşlanan kurbağa
Açıklama: Değişimi göremeyen işletmeler tenceredeki suda bulunan kurbağanın suyun ağır ağır kaynadığını anlamadan haşlanması gibi yok olurlar. Veya krizler ve şoklar karşısında kaynar suya düşen kurbağanın can havliyle kendini dışarı atması gibi tepkisel tedbirler alırlar. Cevap verecek becerileri yoktur.

Çözüm: İç ve dış çevre uyumunu sağlayacak bir farkındalık yönetimini gerçekleştirmek; faaliyetlere, pazar beklentilerine, müşteri kesimine uygun esnek dinamik bir organizasyon yapısı oluşturmak.

·         Bulgu: Gücün yarattığı körlük
Açıklama: Geçmişten günümüze büyük işler yapmış olanlar bunun her zaman devam edeceğini varsayabiliyorlar. Sahip oldukları finansman ve girişimcilik gücünün etkisiyle her şeyin üstesinden geleceğine inanıyorlar. Kendilerini yenilemiyorlar. “Ben bilirim” diyorlar.

Çözüm: Kişisel ve örgütsel öğrenmeyi işletmede kurumsallaştırmak gerekiyor.

·         Bulgu: Günah Keçisi Aramak
Açıklama: Tüm sorunları yaratanların dış çevrede veya işletme içindeki beceriksiz çalışanlarda olduğuna inanmak.

Çözüm: Her sorunda öncelikle bir öz değerlendirme sürecini işletmek. Kararların sonuçlarını irdelemek.

·         Bulgu: İK=İnsan Kullanma
Açıklama: Çalışanları son kullanma tarihi olan alet çantasındaki araçlar olarak görmek.

Çözüm: İnsan faktörünün rekabetin temel ekseni, yaratılan değerin öznesi ve nesnesi olduğunu kabul etmek.

·         Bulgu: Eğitim gereksiz
Açıklama: Kişisel ve kurumsal gelişim eğitimlerinin gerekliliğini kabul etmemek; yalnızca işle ilgili mesleki eğitimlere kısıtlı izin vermek.

Çözüm: Tüm çalışanlara dönük sürekli eğitim merkezleri kurmak; koçluk ve mentorluk mekanizmalarını hayata geçirmek.

·         Bulgu: Kazan-Kaybet
Açıklama: Yalnızca ben kazanayım başkaları önemli değil.

Çözüm: Yalnızca sizin kazanacağınız bir dünya kolay değil artık. Pastayı paylaşmanız gerekiyor. Kazan-Kazan kültürüne ihtiyaç var. Hizmet alınan ve verilen her kesimin bu alışverişten memnun ayrılmasını sağlayacak politikalar üretmek.

·         Bulgu: İş ortamını arenaya çevirmek
Açıklama: Çalışanlar arası yıkıcı rekabeti, arenadaki gladyatörlerde olduğu gibi, körükleyerek, insanları birbirine kırdırarak verimli sonuçlar elde edileceğine inanmak. Bundan sağ çıkanları gözde çalışan olarak etiketlemek.

Çözüm: Çalışanlar arası olumlu rekabeti şirket vizyonu, misyonu, değerleri kapsamında takım anlayışıyla desteklemek.

·         Bulgu: Değer yaratma anlayışı
Açıklama: Değer yaratmayı para yapmak olarak algılamak. Ücretlendirme, ödüllendirme ve terfi konusunda çifte standartlar uygulamak. Topluma olan sorumlukları unutmak.

Çözüm: Kâr başarılı hizmetin ödülüdür. Paydaşlar, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve toplum adına kaynakları doğru kullanmak. Sosyal sorumluluk projelerinde yer almak.

 

Bulgular ve önerdiğim çözümler üzerinde samimi olarak kafa yormak yeni bir başlangıç yaratabilir. “Alacak, verecek peşinde koşarken çalışan eğitiminin, örgütsel yapının, işletme kültürünün gözden geçirilmesinin sırası mı?” denildiğinde kalıcı çözümlerden uzaklaşılacağının altını çiziyorum.

Savunma stratejileri geliştirmenin yolu bütünleşik bir anlayışla iç ve dış çevre uyumunu sağlamak temel görev olmalıdır. Krizin herkesin üstüne yağmur gibi yağdığı bir dönemde sizi koruyacak şemsiyenizin sağlamlığı kadar  fırtınaya uygun olması ve onu tutan ellerin de önemli olduğunu unutmayalım. Doğru önlemler doğru bir ekiple, doğru uygulamalarla kronikleşme eğilimi yüksek olan sendromların kıskacından sizi kurtarabilir. Örgütsel iç çevrenizin bağışıklık sistemi de güç kazanabilir.

Başarı bir nokta değil bir yolculuktur. İşletme, tepe yönetimiyle birlikte yaşam çevriminin her evresinde kendiyle yüzleşmek zorundadır.