Soner Selçuklu

Çevrenizde ”Kurumsallaşma nedir?” sorusuyla küçük bir anket yapmanızı öneriyorum. Herkes bir şeyler söyleyecektir. Bunları bir araya getirince önünüze sizi maceralarla dolu bir yolculukla “gizemli adaya” doğru davet eden bir harita çıkacaktır. Deneyimlerimle söyleyebilirim ki, cevaplar kişilerin çalışma hayatında en çok şikâyet ettiği konuların giderilmesine yönelik bir mükemmellik abidesi olacaktır. Durum bir grup görme özürlünün fili kulağından, hortumundan, ayaklarından, kuyruğundan tuttuğunda ne olduğunu tanımlaması deneyine benzer.

Organizasyonlar, faaliyete geçişleriyle birlikte, resmi formaliteler dışında, iç çevre düzenlenmeyi erteliyorlar. Bu erteleme yıllara yayılabiliyor. Para birçok şeyin önüne geçiyor. İnsanların inşasını, iş ve kültürle ilgili süreçleri tamamlamıyorlar. Bu noktada kuruluş olmakla kurumsallaşma kavramlarının birbirine karıştığını düşünüyorum. Kanımca "kurumsallaşalım artık" denilen şey, işler büyüdükçe örgütsel genetik yapıyla ilgili sorunların ortaya çıkması sonucu, kuruluş sürecinin tamamlanmasına ilişkin farkındalıktan başka bir şey değildir.

Kuruluş süreci bir şirketin yaşam eğrisinin ilk evresidir. Bunu tamamlamadan yola çıkmış sayısız şirket var. Onlar takım elbise giymiş, fötr şapkalı, gözlüklü ve bond çantalı iskeletlere benziyorlar. Ayaklar ve kollar dışında henüz ete bürünmemişler. Başlangıç sürecini tamamlamadan pazarda var olabilmek de ilginç bir paradoks. Zira sorunlar kronikleştikçe sorgulanıyor ama geçici çözümlerle de idare edilebiliyor. Şirket iç çevresinde ortaya çıkan semptomlar, yeniden yapılanmayla birlikte örgütsel DNA’ya genetik aşılama ihtiyacını ortaya koyuyor.

Organizasyonun DNA’sındaki eksik parçalarla faaliyetlerini sürdürmesi, öze ilişkin sorunların kısa vadeli çıkarlara feda edilmesi anlamını taşıyor. Sorunların köklerinin nereye uzandığını anlamak için bir dış göze ve esaslı bir sağlık taramasına ihtiyaç var. Oysa her şirketin taşıyıcı kolon dediğimiz çekirdek yönetimi bütün bu sorunları büyük fedakârlıklarla göğüslüyor. Bu durumda buzdağının görünen kısmı olan organizasyonun dış çevre algısı da bir dönem için parlak ve mükemmel olabiliyor.“Dışı seni, içi beni yakar”. Organizasyon DNA’sındaki eksik parçaların referans noktaları ana başlıklarıyla: Görev, yetki ve sorumluluklar; şirket iç düzenine ilişkin temel kurallar ve yönetmelikler; yazılı ve sözel iletişim; iş ve kariyer planlama kültürü;  bilgi yönetimi olarak tanımlanabilir. Şirketlerin ürün ve hizmetlerine pazarda talep varsa, kuruluş sürecini tamamlamadan, sınırlı bir dönem hayatta kalmaları mümkün olabiliyor. Pazara daha iyiler girdikçe eksik parçalar daha fazla sorgulanacaktır. Değişimin dıştan içe zorlamayla gelişen bu yönünün sağlıklı olduğu söylenemez.

Kuruluş sürecini tamamlayıp kurumsallaşmaya geçiş kararı içten dışa bir değişim başlatır. Bu şirket farkındalığının en üst düzeye çıktığı stratejik bir hamledir. PC’niz yetersiz kaldığında, danışman desteğiyle donanım ve yazılımı birlikte yenilersiniz.  Zira asgari donanımla ve  oradan buradan lisanslı olmayan yazılımla önünde sonunda başınız derde girecektir. Durumu idare etmek gelecekten kredi kullanmaktır. Doğru donanımın doğru yazılımla verimli çalıştırıldığı, şirket kültürünün fonksiyonel yapının yapıştırıcısı olduğu unutulmamalıdır.

Küçüğünden büyüğüne, kurumsallaşmayı “Farklılaşma, markalaşma” gibi diline dolayan şirketlerin asıl sorununun donanım ve içerikle ilgili olduğunu ortaya koyduk. Özetlersek canlı bir organizma olan örgütün genetik zaafları, yaşanan sorunlarla, tüm çalışanlarının doğal beklentileriyle örtüşerek  “Kurumsal şirket” özlemine dönüşüyor. “Kurumsal” diye tanımlanan şirketlere de gereğini yaparak  “Kuruluş olma bilinci”ni kazananlar diyebiliriz. Onların sonraki görevi ise, kurumsallaşma yolculuğuna çıkmak için stratejik yol haritası hazırlamaktır.Bu harita için şirkete dışarıdan bakan bir gözün rehberliği, danışmanlığı büyük önem taşır. Kurumsallaşma konusuna stratejik açıdan nasıl yaklaşılmalıdır? Böyle bir seçimi yapacak şirketlerin kuruluş sürecini tamamlayanlar olabileceğini belirtmiştik. Örgüt DNA’sına ilişkin parçalar o şekilde tasarlanmalıdır ki güncellemelere de uygun olsun. Organizasyon şemaları, görev, yetki ve sorumluluk dağılımı, planlama, bir arada çalışma kültürü günün gereklerine uygun hale kolayca getirilebilmelidir. “Esneklik ve dinamizm” bu sürecin temel felsefesidir.

Dış kaynak olan bilgiyi süzerek alan, yorumlayarak biçimlendiren şirketler bulundukları kabın şeklini kolayca alabilir. Şirketlerin stratejik bir kaynak olan bilgiyi kullanma şekli önemli bir “Kurumsallaşma” göstergesidir. Rekabetçi stratejilerle ürün ve hizmetler için AR-GE birimleri oluşturmak, hedef kitle ve dağıtım kanalını gözden geçirmek, yeni yetenekleri doğru zamanda bünyeye enjekte etmek dinamik yapılara özgüdür.  Doğada “Kaya Çatlağı Bitkileri” gibi sayısız organizma, uzun süre hayatta kalmasını değişen çevreye uyuma borçludur. 

Bir şirketin “Biz kurumsallaştık ” diyerek noktayı koyması karşısında , “Her şey bitti mi? ” , “ Mükemmel örgüt yaratıldı mı?” diye sormak lazım.  Ne ki,  bu iddia  günümüzde geçerli olmayan bir söylemdir.  Böyle bir durum ne yazık ki gerçekleşemeyecek. Kurumsallaşma ve mükemmelleşme yolculuğu hep devam edecek…  Organizasyon iç-dış enformasyon ilişkisi içinde sürekli sınanacak... “Kurumsallaşma kulvarındayız” sözü kanımca sürekli sınanacağınız bir dönemin doğasına daha uygun bir ifadedir.  Mükemmel bir model olan Sigmoid eğrisi bu keyifli yolculuğun rotasını anlaşılır biçimde çizmektedir.

“Kurumsallaşma”yı, yalnızca “Kurumsal kimlik” diye algılayan yaklaşımlar için söylenebilecek çok şey var. Elbette logosundan totemlerine, kıyafetinden ofis tasarımına kadar yapılacak düzenlemeler büyük önem taşıyor. Ne ki, reklam niyetine parlak dış görüntü şirket kültürüyle de örtüşmelidir. Biçim ve öz arasında tutarlı bir ilişki olmalıdır.“Kimde İçerik Şekilden Ağır Basıyorsa, O Yontulmamıştır, Kimde Şekil İçerikten Ağır Basıyorsa, O Yüzeysel Bir İnsandır, Kimde Hem Şekil Hem İçerik Aynı Ağırlıktaysa, O Seçkin Bir İnsandır.”diyen Konfüçyüs’ü hatırlatırım. Kurumsallaşma “Öz”de başlamalıdır.

Kurumsallaşmayı “İnsanlardan bağımsız sistem merkezli olmak” şeklinde değerlendiren görüşlere de farklı bir bakış açısı getirmek istiyorum. “İnsanlar sistemi kurar-sistem de insanları yönetir” dediğimizde bir otomasyon düzeni içinde edilgen bir insan faaliyeti akla geliyor. Sayısız olasılıklar içeren iş dünyası içinde çözüm bulma, uygulama için kesinlik içeren bir yol haritası ve araç yoktur. İnsan faktörü devreye girerek yaratıcı çözümler bulur.

Özetle İş modellerini sistem olarak insanlar başlatır, günceller ve çalıştırır. Onlar mekanik ve durağan bir mekanizma olarak değil dinamik ve yenilenmesi gereken yapılar olarak anlaşılmalıdır. Bu bir etkileşimdir.  Dilden dile şehir efsanesine dönüşerek “Yüceler Yücesi” haline getirilen “Kurumsallaşma”, şirketlerin vazgeçeceği imkânsız bir hedefe dönüşmemelidir. Öncelikle zihniyetlerde kurumsallaşma fikrinin yerleştirilmesinin işleri daha da kolaylaştıracağı söylenebilir. Tepe yönetimlerin kararlığı da işin püf noktasıdır! İyi yolculuklar…

Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.