Sosyal medya kötü bir yöneticiyle yaşadığı iş deneyimlerini paylaşan, birlikte geçirilen dönemi bir kâbus gibi hatırladığını söyleyenlerin yakınmalarıyla dolu.

İş yaşamında bu derece yıpratıcı bir faaliyet ilişkisinin çalışanlar açısından olumsuz etkileri olduğunu  kabul etmek gerekiyor. Acaba bu deneyimden çalışanlar iş dünyasındaki yolculukları ve profesyonellik adına ne öğrenebilir? Konun kişilerde iz bırakan yönü düşünüldüğünde, farklı açılardan yaklaşımların olması çok doğal.

Deneyimin kişide travma yarattığını söyleyenler var...

"Travma, günlük yaşantımızda sık kullanılan kelimeler arasına girmeye başlarken, sadece stres düzeyini arttıran olaylara verdiğimiz ad olarak bilinmektedir. Buna karşın, günlük rutini bozan, ani ve beklenmedik bir şekilde gelişen, dehşet, kaygı ve panik yaratan, kişinin anlamlandırma süreçlerini bozan olaylar, travmatik yaşantılar olarak tanımlanabilmektedir. Yaşanmış bir trafik kazası, bir doğal afet (deprem, sel, vb.), taciz, daha zorlayıcı bir yaşantı, onbeş yıllık evlilikte atılmış ilk tokatta travmaya bir örnek oluşturabilmektedir. (Bk. EMDR Derneği: http://www.emdr-tr.org/)".

Bazıları iyimser bir yaklaşımla kötü yöneticiyle çalışırken  "çok şey!" kazanılabileceğini ileri sürüyor. Bu konuda genel kanı, çok fazla kötü yöneticinin olduğuna, iyi yöneticilerle çalışma olasılığının düşük bulunduğuna inanılması. Bu bağlamda duruma razı olarak "Ne öğreneceğimize bakalım" düşüncesi öne çıkıyor. Elimizde bir istatistik yok. Ancak, sosyal medyada canı yananların yansıttığı problemlere, duyumlara veya mahkemelerde devam eden, sonuçlanan Mobbing davalarıyla ilgili bilgilere ulaşabiliyoruz.

Yönetici kimdir? 

Yönetim,  "Planlama, Organize etme, Yönlendirme ve Denetim" fonksiyonları aracılığıyla örgütsel amaçlara etkili ve verimli olarak ulaşmayı sağlayan süreçlerden oluşuyorsa, bunu gerçekleştiren birinin olması gerekir değil mi?

Geleneksel olarak organizasyonlar, kararların zincirleme etki genişliği ile ilgili zorlukları aşmak için kendilerini bölümlere ayırarak fonksiyonel hiyerarşiler oluştururlar. Böylece işlerin daha kolay yürümesi beklenir. Ancak, piramit yapılar, gerekli düzenlemeler yapılmadığında, koordinasyon birimleri oluşturulmadıkça çoğu zaman derebeyi alanları oluşturmaya çok uygundur; astların yukarıya çıkmasını, bulundukları pozisyonda oyun alanının büyütülmesini  zorlaştıran yapay engeller üretir. Bu durum tepe yönetimin bilinçli tercihi de olabilir.  Hiyerarşi mevcut yapılanma biçimiyle  tepe yönetimden aşağıya akan yetki kullanımını da çalışanın gözüne sokar...Yaygın organizasyon yapılarının yukarıya doğru daralan dizilişinden hareketle

Yönetici, "Planlama, Organize etme, Yönlendirme, Koordinasyon, Denetim" kapsamında diğerlerinin faaliyetlerini şirket amaçlarına uygun olarak gerçekleşmesinden sorumlu, atanmış kişidir. 

Bu beş unsura  "Yönetici Yetiştirme" rolünü  de eklemek gerekiyor. Ancak danışmanlık hizmetlerimiz sırasında elde ettiğimiz  bulgulara bakarsak, bırakınız altıncı rolü, " Yönetme (Yönlendirme değil!) ve Denetim" rolü en sık rastlananlar arasında yer alıyor....Kaldı ki yerine yönetici yetiştirme arzusu taşıyanların da dikkate alınamayacak kadar olduğunu  söyleyebilirim.

 Yönetici, kendini "Yöneten" astlarını da "Yönlendiren" kişidir.

Her konuda profesyonel eğitim alınır ancak "Yöneticilik pratikteyaşanır" anlayışıyla hareket edenler neredeyse yönetim becerilerinin insan bilincine doğuştan yüklenerek geldiğini varsayıyorlar. Bu nedenle de öğrenilmesi gereken bilim ve sanat yönünün olmadığına inananların halen ağırlığını koruduğu bir piyasada durumun sancılı gelişmesi de doğaldır. Kaldı ki, İnsan Kaynakları süreçlerinin iyi yönetilemediği, seçme ve yerleştirme konusunda yetersiz kalındığı da düşünüldüğünde kadrolaşma ve karar vericileri düzenleme politikasının en başından itibaren aksak geliştiğini tahmin edersiniz. 

Aile, Arkadaş ve   Patron şirketleri, sermaye ortaklıkları vb. organizasyonlarda yönetici atama kriterleri çağdaş normlarla gerçekleşmiyorsa, büyük ihtimalle "ikili ilişkiler, iş bitirme becerisi, inanç gruplarında birliktelik, otoriter kişilik, yönetime yakınlık, hısım, akraba olma, hemşeri, askerlik veya okul arkadaşlığına"  göre şekilleniyor. Öte yandan faaliyet alanının kritik deneyim ihtiyacına göre de diğer şirketlerden transfer yoluyla yönetici atamaları yapılabiliyor. Transferle gelenin üst yönetimin iradesini ne kadar temsil ettiği ve işin teknik yönüyle ilgili yetkinliği dışında davranışsal özellikleri de pek önem taşımıyor. Bu tür atamalarda şirket kültürüne uyum sağlayanlarla devam edilirken, diğerlerinin son kullanma tarihi belirleniyor.

Kurumsallaşma süreçlerinden  uzak şirketler için tepe yönetimin sopası olma becerisi, yönetici tercihinde önemli bir rol oynuyor.

Dikkat ederseniz "Liderlik" sözcüğünü hiç kullanmadım. Zaten sorun da burada...Kötü yöneticilik tanımı daha çok tek yönlü olarak yukarıdan aşağı iletişim kuran, bağ kurmayan davranış ve tutum problemi (kaba, tutarsız, aşağılayıcı, öz kontrol ve öz disiplinden yoksun, adam harcayıcı, bağırarak konuşan, baskıcı, ben merkezci, küfürbaz, aşağılayıcı, anlayışsız, şiddet yanlısı) olanlar için geçerli…Bu tür yöneticiler ortama toksik etki yaparak işten ayrılmaları tetikleyebiliyorlar.  Bu tarz insanlara  tipik örnek olan,  iş dünyasında boy gösteren Sosyopatlar* var. Dilerim karşılaşmazsınız. 

Çalışanlar kötü yöneticilerden  ne öğrenir? Yalnızca ne yapılmaması gerektiğini...

Bu çok zorlu bir öğrenme yolu ve yöntemidir. İşin talihsiz yanı ne biliyor musunuz? Kötü yönetici de büyük ihtimalle ara sıra doğru şeyler yapar...Ancak "Kurunun yanında yaş da yanar" sözü gibi, doğrular da arada kaynar gider.  Diyelim, çalışan, yöneticisinin yaptıklarının yanlış olduğunu şu veya bu biçimde anladı. Bu davranışın  karşılığı doğru olanı bulmak için ne yapabilir?

Kitap okuyabilir- Bazı durumlar için onlarca kitap (doğru kaynağa ulaşmak da başka bir sorun)  karıştırmak gerekebiliyor-, bir arkadaşına sorabilir, şirket içi riskli bir yol olan çapraz iletişime geçerek iş arkadaşlarına danışabilir, seminerlere gider, TV, radyo, Webinar ortamında uzmanları takip edebilir, sosyal medyada forumlardan destek isteyebilir, mantık yürütebilir…Yanlışın yerine koyacağı doğru davranışı bulmak o kadar kolay mı? Sonuçta düşünme tekniklerinden yararlanarak mantık yürütme bir nebze olsun işe yarasa da, yanlıştan öğrenmek yerine, doğru davranışlardan öğrenmek işin en kolay yönü. Öte yandan, yanlış olduğu düşünülen, doğru olduğu varsayılan davranışların referans noktası da çoğu zaman çalışanı etkileyen olaylar olabiliyor. Bu da konuyu kişiselleştirebiliyor.

Doğru zamanda, doğru yöneticiyle, doğru şirkette karşılaşmak, örnek alınacak bir lider yönetici tanımak büyük şans…

İş hayatına yeni girenler için "Bir bilen, Koç, Danışman, Mentor" desteğinden yararlanmak  ne kadar da önemli... Ne yazık ki herkesin bu imkânı yok. İş hayatında yıllanmışlar için ise mecburiyetler, kabullenmeler veya alışkanlıklar kötü yöneticiyle çalışma nedeni olabiliyor. Durumu  kabullenemeyen çalışanlar, işi sevseler de, iş hayatlarına sağlıklı bir çözüm bulmak amacıyla o şirketten bu şirkete yolculuk yapıyorlar.  KPSS'ye girip devlet memuru olmak, aile şirketinde çalışmak, kendi işini kurmak arasında seçim yapmaya zorlanıyorlar.

Kötü yöneticiden uzaklaşarak bir başka yolculuğa çıkmayı tavsiye etmek çalışanın tercih nedenlerini bilmeden işin kolayına kaçmak diye düşünülebilir. Gerçek işsizliğin TÜİK rakamlarının iki misli olduğu bir ülkede bu hiç de kolay değil.  Ancak kişinin ruh ve beden sağlığının bir önemi yok mu?

Zorunluluklarla yüzleşerek kabul edilebilir yönetim ilişkilerinin (mükemmel değil!) olduğu şirketleri araştırmak  belki de en başından yapılması gereken şeydir. Yalnızca ücretlere, unvanlara bakarak karar vermek yerine şirket kültürleri hakkında ipuçlarına nasıl ulaşılabileceği üzerinde çalışmak gerekiyor...

Yolunuz açık olsun...

* Yorumlarınız için info@3sdanismanlik.com adresimize e-posta yollayabilirsiniz.