UNVAN TUZAĞI
ŞİRKETLERDE UNVAN TUZAĞI
Önce şu "unvan" mı "ünvan" mı tartışmasına kısa bir açıklık getirelim. Türk Dil Kurumu uzun yıllar boyunca "unvan" yazımını benimsedi. Daha sonra halk arasındaki yaygın kullanımı esas alarak 20 Temmuz 2023 tarihinde sözlükte "ünvan" biçimini kabul etti. Ancak ilginç olan şudur: TDK günümüzde "ünvan" yazımını tercih etse de özellikle dilbilimi, edebiyat ve sosyal bilimler alanındaki çok sayıda akademik yayında yerleşik kullanım olan "unvan" hâlâ yaşamaya devam etmektedir. Ben de bu yazımda "unvan" sözcüğünü kullanmayı tercih ediyorum. Şimdi konumuza gelelim:
Bir girişimin kuruluşuyla başlayan ve yaşam çevriminin farklı aşamalarında devam eden faaliyetlerinin piramit biçimindeki hiyerarşik yapılar içinde yürütülmesi son derece yaygın bir uygulamadır. Peki şirketler neden böyle bir yapı kurar?
Aslında bunun tek bir nedeni yoktur. İnsan zihni, kontrol ihtiyacı ve kurumsal büyümenin doğası birlikte hiyerarşi üretir. Yetki kullanma arzusu da bu eğilimi güçlendirir. Dolayısıyla hiyerarşi çoğu zaman yalnızca akılcı bir tasarımın değil, biyolojik, psikolojik ve operasyonel zorunlulukların ortak sonucudur.
Daha açık söylemek gerekirse insan beyni karmaşık sistemleri anlamlandırabilmek için hiyerarşi arayışındadır. Bu, en az konuşulan ama belki de en güçlü nedendir. Lider-takipçi ilişkisi insanın sosyal doğasının bir parçasıdır. Gruplar büyüdükçe statüler, roller ve otorite alanları kendiliğinden oluşur. Bu nedenle şirketler büyüdükçe, hiyerarşi özel olarak tasarlanmamış olsa bile organizasyonun doğal akışı içinde ortaya çıkar.
Bir diğer neden ise kontrol ve koordinasyon ihtiyacıdır. Şirket büyüdükçe kararların sayısı artar, iş bölümü karmaşıklaşır, riskler büyür ve bilgi akışı yoğunlaşır. Bu noktada yöneticiler kontrol edilebilir alt yapılar oluşturmak ister. Bölümler, birimler ve yönetsel katmanlar ortaya çıkar. Piramit yapı da böyle doğar.
Hiyerarşi yöneticilere önemli avantajlar sağlar. Kimin ne yaptığı bellidir. Sorumluluk alanları nettir. Raporlama zinciri açıktır. Kararlar ve talimatlar yukarıdan aşağıya hızlı şekilde iletilebilir. Özellikle hatanın maliyetinin yüksek olduğu sektörlerde bu durum güçlü bir tercih nedenidir.
Öte yandan şirketler kârlılık hedefleri, hukuki sorumluluklar, operasyonel riskler ve kalite standartları gibi baskılar altında faaliyet gösterir. Bu baskılar hesap verebilir bir yapı kurulmasını zorunlu kılar. Çünkü organizasyonlar sonunda mutlaka "Bu kararın sorumlusu kim?" sorusunun cevabını vermek zorundadır. Hiyerarşi de sorumluluğu katmanlara bölerek bunu mümkün kılar.
Büyüme hızlandıkça bu ihtiyaç daha da belirginleşir. On kişilik bir şirkette herkes neredeyse her şeyi bilir. Yüz kişilik bir şirkette bilgi farklı alanlara dağılmaya başlar. Bin kişilik bir organizasyonda koordinasyon sağlanmadığında kaos kaçınılmaz hâle gelir. Çalışan sayısı birkaç bine ulaştığında ise karmaşıklık katlanarak büyür. Bu nedenle şirketler yeni bölümler, müdürlükler, direktörlükler ve üst yönetim pozisyonları oluşturarak karmaşıklığı yönetmeye çalışır. Ancak çoğu zaman işleri düzeltmek amacıyla yapılan bu hamleler, uzun vadede yeni bozucu etkenlerin ortaya çıkmasına da zemin hazırlar.
Piramit yapılar aynı zamanda geleneksel liderlik kültürünü de besler. Bir otorite arayışı insanların kültürel kodlarına işlemiş gibidir. Gücün yukarıdan aşağıya kullanılması doğal kabul edilir. Statüye dayalı iletişim ve "lider bilir" anlayışı yaygın olarak benimsenir. Bu kültürel yazılımlar, piramit yapıyı güvenli ve tanıdık bir seçenek hâline getirir.
Performans değerlendirme, ücretlendirme ve kariyer yönetimi sistemleri de çoğu zaman hiyerarşiyi destekler. Terfi, ücret bandı, prim ve yetki mekanizmalarının yönetilebilmesi için katmanlı yapılar oluşturulur. Hiyerarşi bu süreçlere standart ve ölçülebilir bir çerçeve sunar.
Yasal düzenlemelerin etkisi de göz ardı edilmemelidir. Özellikle finans, enerji, sağlık, savunma, uzay sanayi, biyoteknoloji, telekomünikasyon ve gıda gibi yüksek düzeyde regüle edilen sektörlerde devlet, şirketlerden net bir sorumluluk zinciri talep eder. Bu durum da piramit yapıyı güçlendiren faktörlerden biridir.
Psikolojik güvenlik ihtiyacı da önemli bir etkendir. Hiyerarşi sayesinde çalışanlar kime rapor vereceğini, kimin karar verdiğini ve kariyer yolunun hangi aşamalardan oluştuğunu bilir. Belirsizlik azalır. Bu nedenle çoğu zaman çalışanlar da hiyerarşik yapıyı destekler.
Ancak her sistem gibi piramit yapının da kendi içinde ürettiği yan etkiler vardır. Piramit yapılanmalarda yukarı doğru çıkıldıkça pozisyon sayısı azalır. En üstte bir CEO bulunur. Onun altında sınırlı sayıda genel müdür, direktör ve müdür yer alır. Buna karşılık alt kademelerde çok daha fazla çalışan vardır. Bu yapısal gerçek, organizasyonlarda doğal bir "yukarı daralma baskısı" oluşturur.
Büyüme dönemlerinde veya çalışan bağlılığını artırma çabalarında birçok şirket bu baskıyı yönetmek için unvanları bir ödül mekanizması olarak kullanır. Çalışanlara "direktör", "başkan", "kıdemli yönetici", "stratejik lider", "iş ortağı" gibi kulağa etkileyici gelen unvanlar verilir. Kısa vadede bu yaklaşım motivasyonu artırır, terfi beklentilerini karşılar ve ücret artışı yapılamayan durumlarda psikolojik bir ödül işlevi görür. Ancak burada görünmeyen bir sorun ortaya çıkar.
Unvan beklentiyi doyurmaz; tersine büyütür.
Çünkü insanlar yalnızca mevcut konumlarını değil, geleceklerini de değerlendirir. Bir çalışana bugün direktör unvanı verildiğinde bir süre sonra doğal olarak şu soru ortaya çıkar:
"Peki, sırada ne var?"
Böylece şirket beklentiyi yönetmek yerine onu bir üst seviyeye taşımış olur. Bu noktadan sonra çalışanları elde tutmak isteyen şirketler giderek daha fazla kariyer basamağı ve daha gösterişli unvan üretmeye başlar. Bağlılığı artırmak, ayrılmaları önlemek ve çalışanları motive etmek amacıyla terfi mekanizması giderek daha yoğun kullanılır. Performans sistemleri yeterince gelişmemiş organizasyonlarda bu durum daha da belirgindir. Liyakatten bağımsız olarak genel müdür, genel müdür yardımcısı, şef, takım lideri, direktör ve koordinatör gibi pozisyonlar oluşturulur. Şirketin ölçeği ne olursa olsun CEO, CFO, COO veya CMO gibi unvanlar kolayca kullanılmaya başlanır.
Bir keresinde yalnızca beş kişilik bir şirketin sahibinin kartvizitinde CEO yazdığını görmüştüm.
Bu yaklaşımın arkasında yalnızca çalışanı elde tutma isteği yoktur. Patronlar çoğu zaman çalışanların egolarını beslemek, şirkete içeriden daha prestijli bir görünüm vermek ve dış çevreye karşı daha güçlü bir imaj oluşturmak ister. Ülkemizdeki unvan kargaşasının temel nedenlerinden biri de budur. Ancak organizasyonun gerçek karar yetkisi, sorumluluk alanı ve yönetsel kapasitesi aynı hızla büyümez. Sonuçta unvan ile yetki, unvan ile sorumluluk ve unvan ile organizasyon gerçekliği arasında giderek büyüyen bir uyumsuzluk ortaya çıkar.
Oysa organizasyon yapıları doğası gereği yukarı doğru daralır. Gidecek yer sınırlıdır. Eğer çalışan bağlılığı büyük ölçüde unvan dağıtarak yönetiliyorsa bir süre sonra kaçınılmaz olarak "vere vere kalmadı" noktasına gelinir. Bir dönem yalnızca birkaç kişinin taşıdığı direktör veya başkan unvanları yaygınlaştığında çalışanlar artık mevcut unvana değil, bir sonraki unvana odaklanmaya başlar.
İşte bu noktada şirket unvan tuzağına yakalanır.
Unvan tuzağı, organizasyonun gerçek kapasitesinden daha hızlı beklenti üretmesidir. Beklenti ile fırsat arasındaki fark büyüdükçe organizasyonel sorunlar da büyür.
Unvan tuzağının en önemli sonuçlarından biri, kariyer gelişiminin içerikten koparak sembollere indirgenmesidir. Çalışanlar yetkinlik geliştirmeye, değer üretmeye ve sorumluluk almaya değil, daha büyük bir kartvizit elde etmeye odaklanmaya başlar. Organizasyon içinde gerçek gelişim yerine unvan avcılığı kültürü oluşur. Daha da önemlisi, beklentiler organizasyonun sunabileceği fırsatlardan daha hızlı büyümeye başlar. Başlangıçta motivasyon aracı olarak kullanılan unvanlar zamanla beklenti birikimi üretir. Beklentilerin fırsatlardan daha hızlı büyümesi ise organizasyon içinde yeni bir düzensizlik kaynağı yaratır. Başka bir ifadeyle unvan enflasyonu, organizasyonel entropiyi besleyen görünmez mekanizmalardan birine dönüşür.
Bu nedenle sürdürülebilirliği korumak isteyen şirketler kariyer sistemlerini yalnızca unvanlar üzerine kurmaz. Unvanı değil; yetkinliği, uzmanlığı, etki alanını, proje liderliğini, öğrenmeyi ve değer üretimini ödüllendirir.
Çünkü kalıcı bağlılık unvanlardan değil, gelişim fırsatlarından doğar. Unvanlar geçici tatmin sağlayabilir; ancak gerçek kurumsal güç, insanların kartvizitlerini değil yetkinliklerini büyütebildikleri yapılarda ortaya çıkar.